金杯客车公司简介

  沈阳金杯客车制造有限公司自1991年合资以来,始终坚持"振兴中华民族汽车工业的"的信念,通过贯彻丰田管理模式,强化企业各项管理,取得了显著成效。1997年1~8月份,金客公司累计生产轻型客车12838辆,销售12165辆,比上年同期分别增长102%和99%;实现利润19122万元,比上年同期增长了8倍;市场占有率由5.3%上升到9.65%,增长幅度居全国同行业第一位,使华晨股票纽约中国上市公司资产回报率跃 为首位。

  金客公司异军突起,其佳绩令人瞩目。它向人们昭示了一条成功的合资之路!

  沈阳金杯客车制造有限公司是由华晨中国汽车控股有限公司(国有境外企业)与金杯汽车股份有限公司共同投资组建的合资企业,成立于1991年7月22日。公司注册资本为17116万美元,总投资额为29798万美元,华晨公司占总股本的51%,金杯公司占总股本的49%。公司总占地面积96万平方米,总建筑面积23.36万平方米。现在职工6521人,其中各类专业技术人员1100人。

  华晨公司注册于百慕大,拥有强大的经济实力和现代国际金融操作能力、现代企业管理能力。1992年,华晨公司探索出中国企业第一个走进国际资本市场的新模式——海外上市。1992年10月,华晨中国汽车控股有限公司在美国纽约股票交易所挂牌上市,成功地为金客公司引入了8000万美金的资金,为金客公司的发展提供了雄厚的资金保证,使企业出现了生机和活力。江泽民总书记对华晨成功引入外资曾给予了高度评价,形象地比喻为"接通了世界金融管道"。

  然而,由于金客公司长期以来受计划经济管理体制的束缚和影响,在企业管理上存在许多弊端,诸如管理落后、机构庞大臃肿、产品质量低劣、品种单一、片面追求产值、损失浪费严重等等。虽然合资后华晨公司为其注入了资金,但企业管理上的顽症还没有从根本上得到解决。

  鉴于上述情况,华晨公司毅然决定全面接管金客管理权,并采取一系列重大举措,开创了金客公司发展的新局面。1、转变了管理体制。华晨公司按照合资企业和国际贯彻实施对合资企业的管理,实行控股方领导下的总经理负责制,总经理对企业经营以及用人、奖惩等重大方面具有决策权;大刀阔斧地进行了机构、人事以及各项管理制度的改革,使公司成为供、产、销、人、财、物为一体、独立自主经营的合资企业。这不仅适应了市场经济的需要,而且使各项管理与国际接轨。2、转变了经营观念。华晨公司接管后把"转变思想观念、理顺经营思路、树立竞争意识和危机意识"当作一项首要任务来抓,解决了"两个不适应(即员工思想观念与合资企业要求不适应;企业经营思路与市场经济要求不适应)的问题。由于经营观念的转变,使企业管理发生了质的飞跃。如:合资以后,企业坚持以销定产,按照市场要求组织生产,做到产销平衡,改变了过去片面追求产量产值造成产品大量积压,带来巨大损失和浪费的现象。3、转变了质量观念。企业进入市场才真正意识到"质量是企业的生命"的深刻含义。公司把提高产品一次交检合格率、"追求产品质量零缺陷"作为质量目标,通过提高全员质量意识,提高工作质量来促进和保证产品质量。公司"黑"下脸来,撇开系统内的"关系户"、"面子户",而向全国寻求最佳质量配套厂家,确保了配套件质量,狠抓了质量观念的转变,使质量的各项基础工作迈上新台阶,公司于1995年8月和1996年10月分别通过中国机械工业部质量体系认证中心ISO9000国际质量体系认证和认证复审,成为我国大型汽车骨干企业获得国家级质量体系认证的首家企业,拿到了进军国际市场的通行证。4、转变了市场观念。在激烈的市场竞争中,公司以销售为龙头,以开拓市场为中心,以一切为了用户,为用户提供满意的产品和服务"为宗旨,全面强化市场观念,促进产品销售。从1995年起,公司制定了切实有效的促销政策,建立了强有力的市场销售网络和售后服务网络,取得了显著结果。1996年实现销售10271辆,比1995年增长12.4%,扭转了几年来产品销售连续滑坡的被动局面。5、转变了用人机制。人是企业中最积极、最重要的因素。为了塑造"精益的"管理者和员工队伍,华晨公司派出了多名具有丰富管理经验和扎实专业技术的党员干部作为高级管理人员进驻金客实施管理,并本着不换脑筋就换人的原则,把一大批既有专业知识又有一定实际管理经验的年轻大学生提拔到管理岗位上来,为企业发展提供了强有力的组织保证。

  与此同时,公司瞄准世界汽车工业一流企业——日本丰田公司,花巨资7000万元全面引进丰田管理方法,坚持"不走样地学丰田"。通过全面推行丰田企业文化和管理方法,公司整体素质得到迅速提高,使公司的各项管理迈上一个崭新阶段。

  公司不仅注重产品技术引进,更注重消化、吸收和创新。几年来,公司把创一流产品作为关系企业生存与发展的大事来抓,坚持不懈地进行新产品开发和老产品改进,使公司产品由过去的两个系列(SY6480、SY6474)、单一品种,发展为今天的四大系列、百余个品种,形成了多系列、多档次、多品种的产品格局。产品的性能和质量有了新的提高,形成了价格从5万元到28万元,座位从6座到18座、高中低档齐全的有广泛适应性的产品组合,形成了金客公司新的经济增长点,使金客公司的产品成为国内市场占有率最大的产品。

  华晨——中国第一个在海外上市并对中国合资企业实施成功管理的例子证明:1、金客公司实行中资外方行使管理权后,彻底转换了原有的国营企业管理机制,第一个走出了低谷,使中国海外上市公司的净资产回报率跃为首位之一。2、通过华晨和金杯,企业有了一个独立的管理机制,企业所需要的发展中国企业资本都是由华晨从海外拿回来的。3、搞活国有企业的形式是多种多样的,华晨管理企业的成功说明了中资海外企业的活力和作用。即:产品的主控权、企业的产品选择权、企业资本的支配权、企业经营管理权还在中国人的手里。4、华晨公司是以金融资本型公司直接参与企业管理的成功典范,也是境外中资企业直接参与企业管理的典范。

  企业的成功管理和骄人业绩,受到了中央、省级领导的高度评价和社会各界的认可。党和国家领导人李鹏、刘华清、邹家华、吴邦国、李铁映以及国家部委领导等先后到金客视察,对金客公司的发展及取得的成绩给予了高度的评价,并寄予了殷切的期望。

  辽宁省委、省政府、沈阳市委、市政府领导将金客公司树为"抓机制、抓管理、增效益"的样板厂,推广金客公司的管理经验。

  金客公司在成绩面前没有沾沾自喜,现已把目光盯在了21世纪。

  金客公司作为国内大型的汽车生产骨干企业,已把发展中国民族汽车工业作为自己的神圣使命,描绘出本世纪末到下个世纪初公司发展的宏伟蓝图。首先要立足现有产品的开发和生产。到本世纪末、产销量要不断翻番,使公司的经济规模和效益实现新的飞跃。同时要加快下一代产品的开发和生产,开发生产具有国际当代先进水平的"中华牌"汽车,形成规模经济和规模效益,使金客公司跻身于国内大型汽车生产企业的前列。